Generációváltás okozta kihívások Magyarországon

Kiemelkedő sikertörténetnek számít egy gazdálkodó szervezet életében, ha az képes "halhatatlanná" tenni alapítóját, vagyis megvalósul a generációváltás.

Kiváltságos mérföldkő ez, amelyet csak a legrátermettebb vezetők képesek megvalósítani, és amelyre siker esetén méltán lehet majd büszke a mindenkori menedzsment.

A cél elérésének azonban elengedhetetlen feltétele, hogy az alapító időben átadja a stafétabotot és álljon is rendelkezésre megfelelő menedzser (optimális esetben NextGen), aki azt képes átvenni.

Hazánk gazdaságtörténetének köszönhetően – a korábbi szocialista éra miatt - a legtöbb vállalat alapítása a rendszerváltás utáni évekre tehető. Ennek eredményeképpen 25-30 éves aktív működés után a vállalatok többségénél éppen most vált aktuálissá a generációváltás kérdése.

Generációváltás a Private Banking szegmensben - ez lehet a következő évek egyik legnagyobb kihívása.

Áldás- vagy átok a generációváltás?

Habár a hazai vezetők döntő többsége időben felismerte a generációváltás jelentőségét, általánosságban mégis kijelenthető, hogy a magyarországi vállalatok nagy részénél nem lesz képes zökkenőmentesen végbe menni a vezetőváltás. Mindez az alábbi okokra vezethető vissza:

• Amíg az alapítók gyakorlatias szakembernek számítanak, addig a potenciális jövőbeli vezetőjelöltek, az ún. NextGen képviselői inkább a menedzserszemlélettel tudnak azonosulni. Ez pedig, szinte kivétel nélkül kisebb-nagyobb súrlódásokhoz vezet.
• Sok esetben egyszerűen nem is áll rendelkezésre a vállalat életében NextGen vagy érdeklődés, tehetség, esetleg kvalitás hiányában nem alkalmas arra a jelölt, hogy aktívan működő családi örökséget vegyen át.
• Halogatja az alapító az átvétel folyamatának megkezdését, amíg végleg ki nem fut a időből.

 

 

Az alapítók ezért sokkal inkább szükséges rossznak élik meg a generációváltást, mintsem egy olyan lehetőségként, ami halhatatlanná teheti őket és az általuk létrehozott céget. Az eddigi tapasztalatok tehát inkább negatív irányba mutatnak.

Sikeres generációváltás a gyakorlatban

Magyarországon a következő években első alkalommal mehet végbe a generációváltás, ezért korábbi tapasztalat kizárólag úgy áll rendelkezésünkre, ha az angolszász régió- vagy Nyugat-Európa gazdaságilag fejlettebb országait vesszük figyelembe, ahol egyes vállalatok élén már a 3-5. generáció képviselői foglalnak helyet.

A pozitív példák alapján úgy tűnik, háromféleképpen történhet meg egy vállalat életében a sikeres generációváltás:

1. Családon belülről, amennyiben van alkalmas jelölt a feladatra
2. Kívülről érkező menedzser igénybevételével
3. Speciális esetben egyszerre mindkettő pont is megvalósulhat egy vállalat élén

Generációváltás családon belül

Az alapítók többségének célja természetesen a családon belül megvalósuló generációváltás, ahol hagyományosan a gyermek veheti át a szülőtől a stafétabotot és menedzselheti tovább a jövőben a vállalati vagyont.

Ebben az esetben az lehet a sikerrecept, ha a fiatalabb generáció becsületesen kijárja a céges ranglétrát, ami után megérdemelten veheti át az alapító feladatkörét a szervezet élén.

A családon belüli generációváltás azonban csak akkor kínál hosszú távon is működőképes megoldást, ha az utód valóban érdeklődik a vállalat tevékenysége iránt és a gazdasági érdekeket szívvel-lélekkel képviseli majd a jövőben.

Generációváltás külső menedzser igénybevételével

Egy családon kívüli menedzser alkalmazása több szempontból is elősegítheti a generációváltás folyamatát. Ez rugalmas megoldást kínálhat az alapítónak is, aki ezáltal időt nyerhet és a cég jövőjéről később, a megfelelő tapasztalatok birtokában dönthet. Az alábbi lehetőségket kínálja ez a megoldás:

• az átadás folyamata érzelemmentes, hiszen nem közvetlenül családtagok között történik. A NextGen képviselője ugyanis csak kevésbé vagy egyáltalán nem tudja befolyásolni a határozott időre megbízott vállalatvezetőt,
• objektíven, kvalitás alapján születik meg a döntés arról, mennyi idő szükséges a vállalat teljes átadásához,
• ha mégsem lenne képes felnőni a feladathoz a jelölt, akkor akár a külső/szakmai vezetés is ajánlatot tehet/kaphat a vállalatra.

Speciális eset, ami egyre gyakrabban fordul elő

Az angolszász régióban egyre gyakrabban látni arra működőképes példát, hogy a NextGen nem a családon belül, hanem külső vállalatnál szerzi meg a későbbi vezetéshez szükséges kompetenciákat és csak később, már tapasztalt vezetőként kerül felelősségteljes beosztásba a családi vállalaton belül.

Ez rögtön két előnyt is kínál a vállalatnak: egyrészt elismerést vív ki az alkalmazottak részéről, hiszen az új vezető már máshol is bizonyított, másrészt a korábbi tapasztalatoknak köszönhetően frissítheti a vállalat vérkeringését is, mivel új szemléletet, eljárásokat vagy technológiákat integrálhat a szervezetbe.