Kiváltságos mérföldkő ez, amelyet csak a legrátermettebb vezetők képesek megvalósítani, és amelyre siker esetén méltán lehet majd büszke a mindenkori menedzsment.
A cél elérésének azonban elengedhetetlen feltétele, hogy az alapító időben átadja a stafétabotot és álljon is rendelkezésre megfelelő menedzser (optimális esetben NextGen), aki azt képes átvenni.
Hazánk gazdaságtörténetének köszönhetően – a korábbi szocialista éra miatt - a legtöbb vállalat alapítása a rendszerváltás utáni évekre tehető. Ennek eredményeképpen 25-30 éves aktív működés után a vállalatok többségénél éppen most vált aktuálissá a generációváltás kérdése.
Habár a hazai vezetők döntő többsége időben felismerte a generációváltás jelentőségét, általánosságban mégis kijelenthető, hogy a magyarországi vállalatok nagy részénél nem lesz képes zökkenőmentesen végbe menni a vezetőváltás. Mindez az alábbi okokra vezethető vissza:
Az alapítók ezért sokkal inkább szükséges rossznak élik meg a generációváltást, mintsem egy olyan lehetőségként, ami halhatatlanná teheti őket és az általuk létrehozott céget. Az eddigi tapasztalatok tehát inkább negatív irányba mutatnak.
Magyarországon a következő években első alkalommal mehet végbe a generációváltás, ezért korábbi tapasztalat kizárólag úgy áll rendelkezésünkre, ha az angolszász régió- vagy Nyugat-Európa gazdaságilag fejlettebb országait vesszük figyelembe, ahol egyes vállalatok élén már a 3-5. generáció képviselői foglalnak helyet.
A pozitív példák alapján úgy tűnik, háromféleképpen történhet meg egy vállalat életében a sikeres generációváltás:
Az alapítók többségének célja természetesen a családon belül megvalósuló generációváltás, ahol hagyományosan a gyermek veheti át a szülőtől a stafétabotot és menedzselheti tovább a jövőben a vállalati vagyont.
Ebben az esetben az lehet a sikerrecept, ha a fiatalabb generáció becsületesen kijárja a céges ranglétrát, ami után megérdemelten veheti át az alapító feladatkörét a szervezet élén.
A családon belüli generációváltás azonban csak akkor kínál hosszú távon is működőképes megoldást, ha az utód valóban érdeklődik a vállalat tevékenysége iránt és a gazdasági érdekeket szívvel-lélekkel képviseli majd a jövőben.
Egy családon kívüli menedzser alkalmazása több szempontból is elősegítheti a generációváltás folyamatát. Ez rugalmas megoldást kínálhat az alapítónak is, aki ezáltal időt nyerhet és a cég jövőjéről később, a megfelelő tapasztalatok birtokában dönthet. Az alábbi lehetőségket kínálja ez a megoldás:
Az angolszász régióban egyre gyakrabban látni arra működőképes példát, hogy a NextGen nem a családon belül, hanem külső vállalatnál szerzi meg a későbbi vezetéshez szükséges kompetenciákat és csak később, már tapasztalt vezetőként kerül felelősségteljes beosztásba a családi vállalaton belül.
Ez rögtön két előnyt is kínál a vállalatnak: egyrészt elismerést vív ki az alkalmazottak részéről, hiszen az új vezető már máshol is bizonyított, másrészt a korábbi tapasztalatoknak köszönhetően frissítheti a vállalat vérkeringését is, mivel új szemléletet, eljárásokat vagy technológiákat integrálhat a szervezetbe.